_{Reinaldo Glioche}

Esta é a sequência que Hollywood realmente quer ou mais uma franquia superalavancada destinada a retornos decrescentes?

Essa é a pergunta que ecoa pelos estúdios e pelos pregões de Wall Street após David Ellison, da Paramount Global, prevalecer na disputa para adquirir a Warner Bros. Discovery, superando a Netflix e seu co-CEO Ted Sarandos em um embate que se arrastou por meses. A transação de US$ 111 bilhões volta a remodelar o setor de entretenimento, consolidando um dos estúdios mais históricos de Hollywood sob um novo guarda-chuva corporativo; e reacendendo ansiedades conhecidas sobre dívida, demissões, guerras do streaming e a fragilidade do circuito exibidor.

Para os donos de salas de cinema, a disputa parecia uma escolha entre dois males. A Netflix, historicamente cética em relação à janela de exibição nos cinemas, despertava receios de que comprimisse ou marginalizasse lançamentos nas telonas em favor de uma estratégia prioritariamente voltada ao streaming. Sarandos passou anos questionando a relevância de longo prazo da exibição tradicional, embora recentemente tenha suavizado o discurso, prometendo manter janelas de 45 dias para títulos da Warner. Alguns exibidores receberam a sinalização com cautela e duvidaram de sua durabilidade.

A Paramount, por sua vez, posicionou-se como defensora da experiência cinematográfica. Ellison prometeu mais de 30 lançamentos anuais nos cinemas e se comprometeu a preservar “janelas tradicionais saudáveis”. Para um setor que ainda opera cerca de 20% abaixo dos níveis domésticos de bilheteria pré-pandemia — e que saiu machucado pelas greves trabalhistas de 2023 — a promessa soou como oxigênio.

O ceticismo, contudo, permanece. Mesmo os grandes estúdios mais prolíficos raramente ultrapassam de 15 a 20 lançamentos amplos por ano. Escalar para 30 exigiria não apenas capital, mas fluxo criativo sustentado, força de marketing e capacidade robusta de distribuição global. Simultaneamente, a Paramount comprometeu-se a extrair bilhões em economias eliminando “operações duplicadas” após a fusão. Analistas questionam se é possível reduzir quadro de funcionários e expandir produção ao mesmo tempo.

A sensação de déjà vu é inevitável. A narrativa remete à fusão de 2022 que criou a Warner Bros. Discovery sob David Zaslav. Na ocasião, Wall Street ouviu promessas de “sinergias transformadoras” e vantagens de escala. Também ali o endividamento era um fator central — e acabou limitando o crescimento, apesar de um portfólio invejável de propriedade intelectual. Agora, a história retorna com um novo protagonista: Ellison, filho do fundador da Oracle, Larry Ellison, apresentado como o mais recente executivo a assumir uma integração de proporções colossais.

Como Zaslav antes dele, Ellison adota o discurso de reverência ao legado. Ele afirmou que a HBO permanecerá criativamente independente — “HBO deve continuar sendo HBO” — sob a liderança de Casey Bloys. A emissora premium, lar de franquias como “Game of Thrones” e sucessos prestigiados como “The Last of Us”, é amplamente vista como a joia da coroa do portfólio da Warner. Diluir sua marca seria um erro estratégico.

A tese mais ampla de Ellison é a escala. Combinar Paramount+ e HBO Max em uma única plataforma de streaming fortalecida; fundir bibliotecas vastas — 15 mil filmes e milhares de episódios de TV — abrangendo Harry Potter, o Universo DC, “Missão: Impossível”, “Top Gun”, “Transformers”, Bob Esponja e “Star Trek” — aproximaria a nova empresa da escala necessária para enfrentar os 325 milhões de assinantes globais da Netflix.

O streaming no centro da estratégia

Mas a aritmética de assinantes é complexa. Embora Ellison cite um total combinado de 200 milhões de assinaturas diretas ao consumidor entre Paramount+ e HBO, a sobreposição é inevitável: muitas famílias assinam ambos. Além disso, a distribuição linear tradicional da HBO complica a consolidação do streaming, exigindo renegociações delicadas com operadoras de cabo e satélite.

A integração tecnológica é outro pilar. Ellison já supervisionou a harmonização de sistemas entre Pluto TV, Paramount+ e BET+, buscando eficiência operacional e melhores métricas de engajamento. Uma unificação semelhante com os ativos da Warner é prometida. A lógica é consistente: na era do streaming, engajamento significa retenção, que por sua vez significa valor vitalício do cliente. O risco de execução, porém, é elevado. Especialmente quando a integração ocorre paralelamente a cortes agressivos de custos.

E os cortes não são hipotéticos. O serviço da dívida bilionária exige disciplina financeira. Sarandos não hesitou em apontar essa vulnerabilidade após retirar a proposta da Netflix. Segundo ele, o acordo da Paramount depende da extração de mais de US$ 16 bilhões em economias em cerca de 18 meses — um cronograma que sugere demissões substanciais e possível redução de produção. “Os maiores centros de custo são as pessoas nas produções”, afirmou de forma direta.

Sarandos apresentou a Netflix como disciplinada, não derrotada. A empresa manteve um teto rígido de avaliação — US$ 27,75 por ação — e recusou-se a perseguir o que caracterizou como uma oferta “incomum” e fortemente garantida. Ele enfatizou que a Netflix não “precisava” da Warner, embora enxergasse vantagens estratégicas claras na combinação da marca premium da HBO com sua máquina global de distribuição.

Por que a Netflix ficou tão isolada? Em parte porque sua ascensão desestabilizou quase todos os incumbentes. Estúdios ressentem seu poder gravitacional; exibidores desconfiam de sua ambivalência em relação às salas; sindicatos lembram ciclos de produção comprimidos. Quando a Paramount elevou sua oferta, supostamente respaldada por garantias pessoais de Larry Ellison, nenhuma coalizão ampla se formou em apoio à Netflix. Como ironizou um insider, poucos além da própria Netflix pareciam querer sua vitória.

Para os exibidores, o desfecho traz alívio cauteloso. A Paramount possui infraestrutura cinematográfica consolidada e, historicamente, compromisso cultural mais profundo com lançamentos em sala do que a Netflix. Ainda assim, a consolidação traz riscos. Uma entidade combinada Paramount–Warner poderia responder por até 40% da bilheteria em determinado ano, concentrando poder nas negociações de programação e potencialmente reduzindo a diversidade de grandes lançamentos.

Outro gargalo é o controle de qualidade. A economia do cinema tornou-se darwiniana: o público reserva idas ao cinema para eventos de grande escala. Analistas argumentam que nenhum estúdio consegue gerar de forma consistente 30 filmes de apelo amplo por ano sem diluir padrões. Se o volume crescer sem investimento criativo proporcional, as salas podem ganhar quantidade sem vitalidade.

Enquanto isso, o setor como um todo permanece frágil. A pandemia desorganizou calendários de lançamento; o streaming redefiniu expectativas do consumidor; a instabilidade trabalhista restringiu a cadeia de produção. Nesse contexto, mais uma megafusão parece menos um gesto ousado de reinvenção e mais uma necessidade estrutural. É um movimento para acumular propriedade intelectual, racionalizar custos e fortalecer poder de barganha em uma corrida armamentista intensiva em capital.

Ellison enquadra a transação como ofensiva, não defensiva: uma tentativa de competir com “os players mais escalados”. Críticos respondem que ela se assemelha a fusões anteriores que prometeram sinergia, mas entregaram austeridade. A tensão entre crescimento e retração — entre expandir lançamentos no cinema e cortar bilhões em despesas — definirá o próximo capítulo.

Hollywood já viu esse roteiro antes: CEO carismático, estúdio histórico, retórica transformadora, índices de alavancagem desafiadores. O primeiro ato é sempre celebratório. O segundo testa a disciplina operacional. O terceiro — se vier — revelará se a ambição criativa sobreviveu à engenharia financeira.

Se este acordo será um reboot revitalizante ou uma continuação superestendida dependerá da execução. A Paramount conseguirá realmente ampliar sua presença nos cinemas enquanto integra plataformas de streaming e reduz custos? A HBO preservará sua autonomia criativa dentro de uma estrutura corporativa maior? Uma empresa combinada conseguirá equilibrar escala e identidade?

As respostas determinarão não apenas o destino de duas companhias, mas a trajetória de uma indústria ainda em recalibração após disrupções sísmicas. Em Hollywood, a história é cíclica. A diferença entre triunfo e advertência costuma depender do mesmo fator que rege qualquer blockbuster: o que acontece depois do fim de semana de estreia.